Prix ou marge : à qui la priorité ?

Une nouvelle donne. La soif grandissante des Français pour les prix bas avait déjà conduit les enseignes à comprimer leur marge pour satisfaire la demande. En autorisant la réintégration d’une partie de la coopération commerciale dans le prix, la loi Dutreil apporte une tension supplémentaire et amène ainsi une nouvelle réflexion quant à la manière d’aborder le pilotage des prix et, par ricochet, celui des marges.
Passé au second plan durant les dix ans de loi Galland au profit de la gestion des marges arrière, le pilotage du prix redevient un élément central de la politique commerciale des enseignes. Ce sera encore plus vrai en 2007 avec la réintégration possible de 5 % de marge arrière supplémentaire et la levée du plafond des 40 %.
« Les enseignes sont en pleine réflexion sur le sujet, confirme ce consultant. La dégradation de leur rentabilité les incite aujourd’hui à envisager plus finement leur stratégie prix. La demande pour des outils de pilotage performants se fait pressante. » Fort heureusement, les progrès accomplis depuis dix ans par l’informatique permettent aujourd’hui aux enseignes d’être bien pourvues en la matière.
« Les premiers outils sont nés aux Etats-Unis à la fin des années 80, à la demande des concurrents de Wal-Mart qui ne parvenaient pas à gagner de la part de marché , rappelle Georges Ferronnière, directeur marketing de Panel International. A défaut de pouvoir s’aligner sur les prix du leader, ces distributeurs cherchaient avant tout à préserver leur marge. »

Alignement du prix contre pilotage de marge

Schématiquement, les enseignes qui faisaient du prix le plus bas leur objectif (type Wal-Mart) s’appuyaient sur des outils d’alignement pour se positionner moins cher que leurs concurrents, quitte à sacrifier la marge à court terme. Pour les autres, à l’opposé, ce sont les outils de pilotage de marge, qui, en fonction d’une rentabilité exigée, fixaient les PVC, sans réellement tenir compte de la concurrence. L’informatique de l’époque ne permettait pas de combiner ces deux approches ni de mesurer les impacts : celui du prix bas sur la marge dans le premier cas, celui de la marge sur la performance du magasin par rapport à son site dans le second cas.
Aujourd’hui, plus aucune enseigne ne raisonne évidemment de manière aussi simpliste, d’autant que les modèles informatiques intègrent simultanément les deux approches : la fixation du prix en fonction de ceux des concurrents et l’impact sur la marge. Certaines enseignes, à l’image de Leclerc, sont même capables de consolider marge avant et marge arrière pour piloter le 3 fois net (lire pages suivantes). Désormais, les PVC ne se changent plus à l’aveugle. L’incidence de leur modification sur la marge est désormais connue à l’avance, à la nuance près qu’il est difficile de préjuger de l’évolution des volumes.
L’avènement des étiquettes électroniques facilite encore grandement ces fastidieuses manipulations. « Les enseignes veulent être plus réactives aujourd’hui », confirme François Berrubé, directeur commercial de SES, l’un des principaux fournisseurs. Lequel a ainsi vu ses commandes grimper pour la France de 43 % depuis janvier, par rapport à l’année dernière.

Piloter le prix pour gagner des parts de marché

Plus complets et sophistiqués, les outils de pilotage peuvent désormais être exploités de différentes manières. Et vingt ans après l’apparition des premiers modèles, la question de la priorité, marge ou prix, se pose à nouveau de manière très aiguë dans le contexte Dutreil. « Les enseignes leaders sont celles qui ont fait du pilotage prix leur priorité pour gagner de la part de marché. Arguant qu’un PVC bas constitue un levier fort pour augmenter le chiffre d’affaires et, à moyen terme, la marge, observe Georges Ferronnière. Ce cercle vertueux leur permet d’être en position de force pour négocier avec les fournisseurs, obtenir des bons prix d’achat pour afficher des PVC toujours plus bas. »
L’enseigne qui illustre le mieux cette philosophie est sans conteste Leclerc : être le moins cher, dans l’absolu et par rapport aux concurrents sur sa zone, sur le plus grand nombre de produits. Dans le cadre, évidemment, d’une masse de marge maîtrisée. Autrement dit, « je me positionne le plus bas possible, en fonction de mon prix d’achat et des PVC de mes concurrents, puis je m’assure de respecter mes impératifs de rentabilité et procède à des ajustements si besoin ».Voilà un pricing terrain que l’on pourrait qualifier de pragmatique. Avec son outil de gestion Abaco 3, utilisé par trois régions, le mouvement d’indépendants démontre qu’il est très performant sur le sujet.

Pricing client

Reste que dans un contexte de consommation stable, la conquête de part de marché nécessite de lourds sacrifices, que tous les distributeurs (enseigne ou magasin) ne sont pas en mesure ou prêts à réaliser. Le choix d’une politique offensive via des prix bas implique de pouvoir améliorer encore ses conditions d’achat ou de réduire son coût outil. Les enseignes en position plus défensive, qui ne peuvent (veulent) pratiquer un discount pur et dur, n’ont donc d’autre choix que d’opter pour un raisonnement inverse : l’arbitrage prix en fonction de la marge. Une stratégie qui, si elle s’appuie sur une analyse fine du bon positionnement prix des produits, permet de rester compétitif.
« Les enseignes ont beaucoup à gagner en envisageant le pilotage prix à partir du point de vue client, et non plus à partir des PVC de la concurrence », estime Kai Bandilla, directeur du cabinet de pricing Simon Kücher. « Ce qui revient à changer complètement de mentalité, explique cet autre consultant. Cela sous-entend de définir une vraie politique de prix et de raisonner davantage en termes d’image que d’indice. Avec les conséquences qui en découlent sur l’assortiment et le merchandising. »
Cette logique met le client au cœur de la réflexion dans le sens où le prix se détermine en fonction de la perception que le client en a : quel est le niveau acceptable du prix pour le produit proposé ? Niveau qui n’est pas nécessairement le « plus bas possible ». Cette stratégie très ambitieuse repose sur la connaissance de l’élasticité prix des produits : autrement dit, de l’impact d’une hausse ou d’une baisse de mon PVC sur le volume de mon produit et sur celui des autres (élasticité croisée).

Eviter de brûler de la marge pour rien

Avantage : cela permet de cibler les produits sensibles, sur lesquels les attentes de prix bas sont fortes (et où l’élasticité volume à la baisse est donc élevée). Et encaisser ces compressions de marge nécessaires par des péréquations intelligentes avec des références qui sont, à l’inverse, peu sensibles à la hausse. Cela permet aussi d’éviter de « brûler de la marge » pour un impact nul sur les volumes et l’image prix.
« S’appuyer sur les élasticités prix offre une grande souplesse de manœuvre et donne des résultats immédiats , ajoute Renaud Houri, Directeur Europe du Sud de DemandTec, le premier éditeur mondial de solution de gestion de la demande client. Une enseigne peut décider d’augmenter sa masse de marge sans toucher son indice prix, en faisant monter les PVC des produits peu sensibles et en baissant ceux qui le sont. Elle peut aussi décider de conserver sa marge mais améliorer son indice prix. »
« Il est évident que la physionomie de la distribution française est largement impactée par le discount à la Leclerc et limite la marge de manœuvre », admet un consultant. Cette « révolution » intellectuelle qu’est le pricing en fonction de la demande client suppose aussi des outils puissants, capables de modéliser des élasticités prix à partir de données historiques avec des milliards de combinaisons. « Même si l’historique Dutreil n’a que six mois, nos modèles informatiques sont capables de faire des simulations avec des prix qui n’avaient pas été pratiqués jusqu’alors », explique Renaud Houri.
Plus intellectuel que pragmatique dans sa définition, ce pilotage prix/marge ne peut s’envisager qu’au niveau d’une centrale nationale, à la limite régionale, avec une équipe de spécialistes, mais sous-entend néanmoins de s’appuyer sur les historiques de chaque magasin et d’intégrer les contraintes du terrain. « Nous n’en sommes qu’au début, car la connaissance du comportement du client est encore faible, mais les gains en termes de performances et de rentabilité incitent bon nombre d’enseignes à mener des réflexions sur le sujet », explique Kai Bandilla.
Si le discount pur et dur peut être une fin en soi pour certaines enseignes, le pilotage fin des prix en fonction de la perception qu’en a le client semble être une autre voie possible. La démonstration s’avère séduisante sur le papier, mais sa réalité concrète sur le terrain est plus difficilement palpable.

Un pilotage prix/marge plus ou moins centralisé

Selon les enseignes, le pilotage des prix et par ricochet, de la marge, se pratique de manière plus ou moins centralisé. Fidèle à sa philosophie, Leclerc laisse complètement la main à ses adhérents, au moins sur les marques nationales. Charge à eux d’être les moins chers. A l’inverse, Intermarché et Système U transmettent des préconisations de PVC au terrain, via les « cadenciers » ou le « tarif ». Comme la plupart des enseignes, les Nouveaux Commerçants ont défini différents cadres, dans lequel s’inscrivent les magasins en fonction de leur situation concurrentielle.
Système U Ouest en propose trois : du tarif 0, le plus agressif (mis en place cette année), au tarif 2, moins dynamique mais néanmoins bien placé. « Chaque associé est évidemment libre d’affiner lui-même ses prix en fonction de ceux de ses concurrents , précise Yves Petitpas, patron de la centrale régionale. Mais nous leur recommandons de garder une certaine cohérence et surtout, de remonter à la centrale tout décrochage de prix avéré, pour permettre de renégocier le prix avec le fournisseur et d’en faire profiter l’ensemble des U de la région ».
Le degré d’autonomie donné au magasin varie aussi d’une enseigne centralisée à l’autre. Laissé à la charge des chefs de rayon chez Auchan ou Cora, le pilotage des prix et de la marge est, à l’inverse, assuré par la centrale chez Géant. Carrefour se situe dans un schéma intermédiaire de semi-autonomie.

De puissants outils d’aide à la décision

Piloter les prix à travers la marge ou la marge à travers les prix ? Les outils modernes offrent toute la souplesse voulue à l’utilisateur pour aborder la question par le prisme qu’il considère prioritaire. A titre d’illustration, un logiciel de pricing comme Daisy (Panel International) permet de créer un ranking des rayons en fonction de leur rentabilité ou de leur indice de prix, afin d’isoler les catégories à travailler. Au sein de ces catégories identifiées, l’utilisateur va définir ses propres critères de sélection des articles (ceux qui sont sous SRP, ceux qui sont dans telle fourchette d’indices, etc.) et leur appliquer une politique d’alignement concurrence qu’il juge adaptée, avec des paramétrages fins : tenir compte ou non du respect du SRP, fixer une limite minimale de marge, mettre une limite en pourcentage à la baisse ou la hausse, définir un magasin cible et se placer x % (ou centimes) au-dessus ou en-dessous, etc. Chaque simulation d’alignement qui découle des paramètres fixés offre une visibilité directe de l’évolution du volume de marge avant validation. Afin que chaque décision soit prise à bon escient…