La distribution victime de ses contradictions

Comment un surveillant comme le désormais célèbre Régis Sérange peut-il pratiquer ses filatures sans être inquiété ? Ces agissements auraient-ils pu être détectés par les services ressources humaines du groupe ? Carrefour a beau avoir décidé, suite au scandale, de mener un audit général pour s’assurer de la conformité des installations et des procédures de surveillance vidéo, le doute demeure quant à la capacité des sièges à surveiller au plus près ce qui se passe sur le terrain.
Pourtant, les discours des services ressources humaines se veulent rassurants. « Dans toute entreprise, il existe toujours des lieux ou des moments où il est possible de parler des conditions de travail, expose Jean-Luc Masset, directeur des ressources humaines des hypermarchés Carrefour. Les réunions de délégués du personnel ou des comités d’entreprise permettent aux salariés de s’exprimer par l’intermédiaire de leurs représentants. » Même son de cloche chez Casino : « 11 000 réunions de comités d’établissement ou de comités sociaux ont lieu chaque année au sein du groupe, témoigne-t-on chez le distributeur stéphanois. C’est dire si les occasions sont nombreuses de pointer du doigt les éventuels dysfonctionnements. »

Jouer des scènes de harcèlement

Chez Auchan, on insiste aussi sur la formation des cadres. En 2003, la troupe de « Théâtre à la carte » a effectué une tournée dans les directions opérationnelles du groupe. En jouant des scènes réalistes de harcèlement, elle a sensibilisé 1 200 membres de l’encadrement au problème. En 2006 et 2007, ce sont quelque 6 000 cadres qui vont être interpellés sur les questions de discrimination, par le biais de la fondation « Agir contre l’exclusion ». Carrefour pratique pour sa part, depuis une vingtaine d’années, « l’Ecoute du Personnel ». Le principe ? Chaque année, trois membres de la cellule centrale des ressources humaines sillonnent les hypermarchés du groupe pour interroger une partie des salariés. Tirés au sort, ces derniers (une douzaine à chaque fois) doivent répondre à quelques questions relatives au climat social par le biais d’un boîtier électronique. Ce dernier a été imaginé pour permettre aux personnes interrogées de répondre anonymement, en l’absence de tout représentant de la hiérarchie.

Un suivi dans le rapport de développement durable

Les résultats de ces « écoutes » sont ensuite restitués au directeur du magasin et à l’équipe d’encadrement, qui décident des actions correctives à mettre en place. Ce dispositif, étendu dans tous les pays où Carrefour est présent, fait même l’objet d’un suivi au sein du rapport de développement durable. « En 2005, 7 000 salariés ont ainsi été entendus », assure Jean-Luc Masset.
Logiquement, le groupe devrait donc se trouver à l’abri des scandales en dépistant les problèmes avant qu’ils ne s’enveniment. Comment expliquer, dans ces conditions, que des dérapages subsistent ? « Le groupe Carrefour pointe au huitième rang mondial en matière d’effectifs, ce qui rend difficile une surveillance étroite, explique un syndicaliste. Mais globalement, il y a beaucoup plus de magasins où il fait bon travailler que de magasins à problèmes. »

« Le pouvoir n’appartient pas aux DRH »

Certains n’hésitent pourtant pas à dénoncer le manque de pouvoir des services ressources humaines. « Les DRH sont rarement sollicités lorsqu’un problème grave est décelé car on sait que le pouvoir de sanction ne leur appartient pas », pointe sans ménagement ce délégué du personnel. De fait, en cas de mauvais comportement d’un directeur de magasin, seul le directeur régional peut intervenir.
« Les équipes ressources humaines n’ont qu’une fonction d’appui et ne peuvent rien imposer », résume un délégué syndical Carrefour. « Même les responsables régionaux ont peu de pouvoir, enchaîne un autre délégué, chez Auchan. Soit ils ont tendance à cautionner ce qui se passe, soit ils laissent le responsable RH en magasin se débrouiller seul, sans intervenir dans les conflits. Ce sont les « commerciaux » qui tirent les ficelles. Pour faire avancer les choses, c’est parfois plus efficace d’interpeller la presse ! »
Le risque que les considérations économiques l’emportent en effet sur l’humain n’est pas négligeable. Quel directeur régional n’hésiterait pas avant de se séparer d’un directeur de magasin sous prétexte que ses salariés vivent mal la pression qu’il leur impose, alors que ses performances économiques sont par ailleurs exemplaires ? Comment ne pas comprendre un directeur qui, objectivé sur la démarque inconnue de son point de vente, cède à la tentation de surveiller de près son personnel pour déceler les éventuels chapardeurs chroniques ?

Des menaces écrites noir sur blanc

Quand ce ne sont pas les modules de formation eux-mêmes qui invitent les managers à menacer les membres de leur équipe de représailles. Même si l’absentéisme est un fléau qui plombe dangereusement la productivité des entreprises, est-il opportun de noter noir sur blanc que « si l’absent aborde lors de son entretien de retour (obligatoire) le problème du salaire, il faut lui rappeler que chaque absence implique une perte de salaire et que, donc, le salaire ne semble pas si important à ses yeux » ? Un peu rude à entendre lorsque l’absence est justifiée...
N’est-ce pas une invitation à mettre sous pression des salariés qui n’en manquent pas par ailleurs ? Ne peut-on, au contraire, imaginer une prime indexée par exemple sur la capacité du manager à maintenir une bonne ambiance de travail, un des meilleurs moyens de prévenir les arrêts maladie à répétition ?