Alors que depuis près de quarante ans, la répartition des responsabilités en magasins était régie par le principe « un homme, un territoire », on allait voir ce qu’on allait voir. De manière quasi simultanée, Carrefour et Auchan venaient en effet d’inventer les fonctions transversales. Une nouvelle forme de management censée se substituer au modèle vertical en vigueur. L’idée de base : la spécialisation de l’encadrement, non plus par catégorie de produits (les rayons ou les secteurs), mais par type de tâches.

La bipolarité ventes / appros au cœur du système

Les multiples domaines d’intervention indispensables à la bonne marche de chaque rayon sont segmentés puis regroupés, de manière transversale donc, pour l’ensemble du magasin. Une fois reconstitués, les nouveaux périmètres ont permis l’émergence de deux pôles principaux : le premier axé sur les aspects commerciaux et marketing (gammes, prix, implantations, promotions) ; le second sur les approvisionnements et la logistique (flux marchandises, stockage, gestion des équipes de mise en rayon).
Les commandes de ces nouvelles entités managériales sont confiées à des ex-chefs de secteur que l’on rebaptise « Rof* » ou « Dal** » quand ils se spécialisent sur la logistique. En fait, ils sont « directeurs » chez Auchan, « responsables » chez Carrefour. Parallèlement, d’autres pôles transversaux voient également le jour, pour les ressources humaines ou l’hygiène et le suivi qualité. Sur ces domaines particuliers, comme tous les hypermarchés n’ont pas forcément la taille suffisante, dans certains cas, le nouveau promu peut exercer ses missions simultanément sur plusieurs magasins.
Reste que ce sont néanmoins le marketing / ventes et les flux marchandises qui constituent l’essentiel de ces nouvelles fonctions transversales. Cette bipolarité est d’ailleurs au cœur du système. Rien d’étonnant donc à ce qu’elle fut à l’origine, au bout de quelques mois seulement, des premiers dysfonctionnements.

Beaucoup de temps perdu en réunions

Chez Auchan, c’est au niveau des chefs de rayon, devenus pour l’occasion chefs de marché, que la nouvelle organisation a posé le plus de problèmes. La séparation des fonctions commerciales et approvisionnement les a placés dans une situation inconfortable. Certes, ils avaient davantage de temps à consacrer aux aspects marketing tels que l’optimisation de l’offre ou l’animation du rayon.
En revanche, le périmètre de leurs responsabilités s’est trouvé amputé d’une bonne partie de leurs anciennes prérogatives, sous-traitées dès lors auprès des équipes logistiques.
Nombre d’entre eux ont mal vécu le fait de ne plus avoir d’employés sous leurs ordres. Comment être sûr que le nouveau plan du rayon allait être respecté ? Le balisage sera-t-il mis en place avec la même rigueur ? A l’opposé, dans les équipes logistique, les gens se sentaient uniquement exécutants… Bref, pour les deux parties, la situation s’est avérée des plus frustrantes.
Autant dire que cette transition de l’encadrement direct, qui était la norme jusque-là, vers ce management « partagé » s’avéra des plus laborieuses. Chaque semaine, des réunions de coopération étaient organisées entre les deux services. Cette obligation de travailler en permanence en concertation s’est avérée prendre beaucoup plus de temps que prévu et, in fine, nuire à la productivité globale du système.

En outre, la suppression d’un périmètre de responsabilité engendrait parfois le désintérêt pour ce qui, du coup, tombait dans la cour du voisin. « Pourquoi faire des efforts pour faciliter la tâche du collègue puisque je n’en récolterai aucun fruit ? » pouvaient penser certains. Du mauvais esprit, certes, mais tous les managers ne sont pas forcément des enfants de cœur. Et lorsque l’emploi du temps est déjà bien occupé par ailleurs, les tâches annexes sont souvent reléguées au second plan. Chez Carrefour, c’est le manque de précisions dans la définition des rapports hiérarchiques qui a accéléré l’abandon du projet. Si, sur le papier, les chefs de secteur nouvelle version n’assuraient plus qu’une fonction de conseil, dans la réalité, les managers métiers se sentaient dans l’obligation de leur rendre des comptes à tous. Pas toujours évident d’avoir plusieurs chefs ! Le directeur était donc censé encadrer les chefs de rayon en direct mais n’avait pas forcément beaucoup plus de temps à leur consacrer.

Des progrès dans la gestion des flux

En théorie, pourtant, la transversalité est un concept des plus attractifs. Devenus spécialistes d’un nombre restreint de domaines, les nouveaux responsables allaient devenir tout à la fois plus disponibles, plus performants, et leurs équipes plus productives. Fini la dispersion. En outre, cette nouvelle forme d’organisation allait dans le sens d’une plus grande uniformisation des méthodes. Un atout important pour des enseignes en croissance et qui ont à dupliquer leurs schémas dans les nouveaux magasins. Et en reproduisant une structure proche de celle des centrales, le nouvel organigramme des hypermarchés permettait une meilleure identification des interlocuteurs pour ces dernières. Plutôt que d’envoyer des informations sur la logistique à tous les chefs de secteurs, il suffisait de s’adresser au directeur concerné.
Aujourd’hui, Carrefour et Auchan sont donc revenus à une organisation plus classique, par secteur. Malgré les dégâts provoqués au plan social, l’expérience aura néanmoins permis de progresser dans quelques domaines. La gestion des flux marchandises est un de ceux-là. Par exemple, plusieurs magasins ont considérablement rationalisé le passage de commandes. Plutôt que d’avoir dix personnes qui, chaque jour, y consacrent quelques heures, un ou deux gestionnaires de commandes y sont affectés à plein temps.
Certains hypermarchés Auchan ont également conservé leurs directeurs appros / logistique. Libérés de l’encadrement des employés libre-service, ils ont pour mission d’optimiser les différents types de flux (permanent, saisonnier, promotionnel). Des progrès importants peuvent en effet être réalisés au niveau des stocks et des réserves. C’est là, dit-on, que les magasins ont le plus de leviers pour améliorer leur rentabilité. Soulager le chef de rayon des impératifs du flux marchandises ne peut de toute façon qu’être bénéfique. De cette manière, il a l’esprit plus libre pour se recentrer sur sa principale mission : mettre le client au coeur de ses préoccupations.

* Responsable Organisation des Flux
** Directeur Approvisionnements Logistique

Décryptage : Pourquoi les enseignes modifient-elles leurs organigrammes ?

Merci les 35 heures et la centralisation ! Depuis 40 ans, le modèle organisationnel des magasins n’avait presque pas évolué. Dans ce cas, pourquoi décider d’en changer ? Principalement pour des raisons économiques. Tant que son temps de travail n’était pas compté, le coût horaire d’un manager de rayon restait compatible avec les objectifs de rentabilité. Même s’il passait une grande partie de son temps à tirer les palettes. Mais avec la réduction du temps de travail, le constat n’est plus vrai. Réfléchir au rôle des managers est donc devenu crucial. Chaque heure travaillée doit être synonyme de valeur ajoutée. En outre, la centralisation ôte de nombreuses responsabilités aux managers. Conséquence : ces derniers voient leur champ de responsabilités se réduire comme peau de chagrin. Ils peuvent, selon une logique toute mathématique, prendre en charge davantage de rayons.