Transversalité : les raisons de l'échec

Génération désenchantée

9 mars 2004 - B. Gobin

On ne connaîtra sans doute jamais précisément le véritable coût social de l’échec des chantiers qui devaient permettre d’inaugurer de nouveaux découpages des responsabilités en magasins. Chez Carrefour comme chez Auchan, l’épisode des chantiers « transversalité » et « compétitivité » a laissé sur la touche des centaines de cadres. Une mise à l’écart qui s’est en fait déroulée en deux temps.
Au moment de la création des nouvelles fonctions d’encadrement, il y a quatre ans, seule une partie des chefs de secteur se sont vu proposer des responsabilités marketing, logistique ou ressources humaines. Les arbitrages ont dans l’ensemble été plus favorables aux candidats les plus jeunes ou à ceux dont le cursus s’avérait plus en phase avec la politique de l’enseigne. Les autres se sont retrouvés chefs de rayon….

« Je m’voyais déjà … »

« Après la centralisation, qui avait eu pour effet de leur retirer les fonctions d’achats, ça a été un moyen supplémentaire pour décourager les anciens, analyse un délégué syndical central chez Carrefour. Pousser ces gens-là vers la sortie permettait aussi à l’entreprise de réaliser de substantielles économies sur les salaires.»
Plus récemment, entérinant l’échec de leurs organisations transversales, les deux enseignes ont procédé à une deuxième vague de mises sur la touche. Tous les ex-chefs de secteur qui étaient momentanément parvenus à se faire une place dans les nouveaux organigrammes n’ont pas nécessairement atterri de manière très confortable.
« A l’époque, on nous avait vendu des perspectives d’évolution attrayantes, se souvient un autre syndicaliste, chez Auchan. Certains se voyaient déjà sur la rampe de lancement pour devenir directeur. » Le coup d’arrêt brutal mis aux projets a généré moult frustrations. C’est que l’ego de chacun en prend un coup quand il faut retourner dans ses anciens habits. Adieu veaux, vaches, cochons… Sans parler des conséquences en termes de rémunération.

Un abandon en catimini

En revenant à la case départ, les intéressés ont conservé leurs salaires. Néanmoins, les barèmes de primes réservés aux chefs de secteur et aux managers métiers sont nettement moins attractives que les enjeux de variables qui étaient proposés aux directeurs des ex-fonctions transversales.
Contrairement à la publicité faire autour de la création des fonctions transversales, leur abandon n’a fait l’objet d’aucune note et s’est déroulé en catimini.
Chez Auchan, tout le dispositif n’a néanmoins pas été jeté aux oubliettes. Des cadres ont évolué vers des postes de directeurs adjoints. Dans certains magasins, les responsables appros-logistique ont été conservés. Il n’empêche, le bilan est globalement négatif pour ce qui restera comme l’un des échecs majeurs de la politique sociale d’encadrement de la grande distribution.

Avis d’expert : Alain Lairé, consultant Euroconseils (Epernay - 51)

« La volonté des hypers est clairement de réduire la taille des équipes d’encadrement pour diminuer le poids de la masse salariale et compenser l’impact négatif des 35 heures sur la productivité. Auparavant, un chef de rayon qui effectuait 70 heures par semaine était financièrement « plus rentable » qu’un employé classique. Mais les lois Aubry ont changé la donne. Le manager ne doit désormais plus faire de mise en rayon. Son périmètre de responsabilités a augmenté, il contrôle des secteurs plus importants. En contrepartie, des employés supplémentaires, moins payés, ont été embauchés.
En moyenne, pour un point de vente donné, l’optimisation de l’organisation managériale peut laisser espérer des gains de productivité de l’ordre de 20 %. Les indépendants ont certainement plus besoin que les intégrés de revoir leur organisation. Quant un Carrefour, affiche un rentabilité de 15 000 €/m², celle de Leclerc stagne à 10 000 €. Il convient de se demander pourquoi.
Propos recueillis par E. Martel

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