On ne vous a pas vu pour la célébration des quarante ans de l’hyper par Carrefour l’an dernier, alors que vous êtes le dernier représentant des trois fondateurs du groupe. Les anniversaires ne sont pas votre tasse de thé ?
Je n’aime pas beaucoup les cérémonies d’anciens combattants, que ce soit pour le collège, l’armée ou les affaires. Et quand on n’est plus dans le business, savoir couper les ponts n’est pas mauvais. Je ne suis plus opérationnel depuis l’âge de 65 ans, limite d’âge fixée par nos statuts. J’ai donc effectivement passé la main en 1990. Quant au conseil de surveillance (il y a siégé jusqu’en 1995, NDLR), ce n’est pas un rôle opérationnel. C’est un peu comme le président du Sénat, il faut une vraie catastrophe pour qu’il ait un rôle.

Au départ, la culture de Carrefour était proche de celle du « commando ». Des risques importants, des hommes fonceurs et très responsabilisés. Et une gestion des frais au cordeau, qu’on appellerait aujourd’hui « low cost ».
Nous avions bien compris l’inconvénient du vieillissement des entreprises. Paradoxalement, dans le succursalisme, les magasins ne constituaient pas les principaux centres de profit. La plupart n’étaient qu’à l’équilibre voire perdaient de l’argent car ils étaient chargés de frais généraux. Les centres de profit étaient l’immobilier ou les achats. Les services centraux étaient pléthoriques et généraient des frais généraux très élevés.

Sans tomber dans ces excès, Carrefour s’est énormément staffé au fil de sa centralisation et de son développement. On est loin de votre mode de fonctionnement initial où vous partagiez le même bureau avec votre frère et Marcel Fournier…
Cette évolution m’affole, pour deux raisons. D’une part, ces centaines de salariés du siège coûtent très cher. Avoir des frais généraux pas trop élevés est la grande marotte des Américains. Ils ne vous disent pas je travaille avec telle marge, mais je maîtrise mes frais généraux. Or, la centralisation a un coût salarial important. Par conséquent, il faut diminuer le coût des magasins. Si vous mettez de l’arrosage automatique, il ne faut plus continuer à payer des gens pour arroser… Mais si vous additionnez les frais de la décentralisation et de la centralisation, vous l’avez dans le baba !
D’autre part, le personnel du siège est loin des problèmes. Je me souviens de choses qui m’ont enchantées. J’arrive un jour dans un magasin avec Marcel et l’on va rencontrer le chef de rayon fruits et légumes. Quand on lui demande comment ça va, il répond : « Ca va mal, la scarole a mauvaise mine ». Ca, c’est une réponse d’un gars de magasin, pas du siège ! Et le client c’est ça qui l’intéresse, que le scarole ait bonne mine.

Vous craignez que la centralisation fasse se distendre le lien avec le client ?
Le problème tient dans la rapidité de réaction. Ce qu’il y a de plus important c’est la marchandise, le client et le personnel. Il est bien évident que l’échelon qui connaît les problèmes, les clients et les salariés, c’est le magasin. Il faut le laisser décentralisé le plus possible. L’imagination vient plus des gens de la base que des gens des bureaux. C’est ce qu’on appelle le principe de subsidiarité. C’est tellement plus simple de faire résoudre les problèmes par ceux qui y sont confrontés.
Je vais vous illustrer cet état d’esprit. Quand Carrefour a fait son centre de formation à Sophia Antipolis, il y avait deux façons de faire. Nous aurions pu demander à un ami architecte de faire ce centre de formation. Mais nous avons choisi un directeur de magasin en lui disant : « Va te renseigner sur la façon de faire un centre de formation ». Il a voyagé en Europe, il s’est fait une idée, il a choisi son architecte, etc. C’est une autre façon de voir les choses.

Ce n’est pas la taille qui fait la force, c’est la force qui fait la taille.

Au delà de la question du bon dosage dans la centralisation, quel regard portez-vous sur l’évolution de la distribution : Ste Geneviève était plus proche d’un grand hard-discount avec des marques que d’un hypermarché d’aujourd’hui ?
Il y a bien sûr un embourgeoisement qui est notamment lié à l’éclatement de la demande. Là où il y a avait un Coca-Cola, il y en a 10 sortes différentes. Certains clients veulent l’un et pas l’autre. Mais souvent, cette prolifération d’articles est inutile et elle complique le choix des clients.

Carrefour a mis trente ans avant de se lancer dans des opérations de croissance externe, Montlaur et Euromarché en 1991. Privilégier la croissance interne était un choix stratégique ?
Il est beaucoup plus intéressant de créer ses magasins que de racheter. Quand on rachète une entreprise on se laisse toujours griser par les synergies. Imaginer les synergies c’est valoriser le travail que l’on n’a pas encore fait et en donner une partie au vendeur. Pourquoi avons nous acheté des entreprises dont les emplacements n’étaient pas les meilleurs, les installations parfois obsolètes et le personnel pas dans nos normes ? Parce qu’on n’avait plus de permis de construire. Acheter une affaire en France c’était acheter un droit à commercer.
La croissance externe se justifie surtout quand on va à l’étranger. C’est ce qui s’est passé pour Carrefour au Brésil. Quand on achète une société, on acquiert en même temps des adresses, du savoir-faire, parfois des cadres de bonnes valeurs.

Carrefour est réputé pour avoir été un distributeur international avant les autres. Malgré tout, les débuts n’ont pas été roses. Vous avez surtout procédé par prise de participations minoritaires : en Angleterre, en Suisse, en Autriche, en Allemagne, en Belgique, etc. Et toutes ont fini par capoter.
Il est normal d’avoir des échecs. Seuls ceux qui ne tentent rien n’en ont pas… Carrefour a connu un échec important aux Etats-Unis où nous avions un magasin brillant avec un très bon chiffre d’affaires. Mais pour se développer dans ce pays il aurait fallu mobiliser tous les moyens de Carrefour, dans un marché difficile, et où les Européens n’apportent rien d’extraordinaire par rapport aux Américains. Pour le reste, en Suisse le marché était trop petit. Quant à l’Angleterre ou l’Afrique du Sud, ce n’étaient pas des implantations mais le fruit de sollicitations d’entreprises qui étaient venues nous chercher pour échanger du know how contre 10 % de leur capital. Enfin, en Belgique, on n’a pas pu se développer et je considère le marché belge comme un des plus difficiles. J’ai beaucoup d’admiration pour ceux qui augmentent leurs investissements dans ce pays.

C’est justement ce que fait Carrefour aujourd’hui…
Mais j’admire (rires). J’admire beaucoup certains peintres et chanteurs, ce n’est pas pour autant que je vais me mettre à la peinture ou au chant.

Durant votre présidence, Carrefour a également pris des participations importantes dans de grands groupes américains de distribution spécialisée. Elles ont été revendues depuis, mais quel était le sens de cette démarche ?
D’abord, le groupe avait pas mal de moyens. Ce qui lui a permis d’être actionnaire d’affaires très brillantes comme Starbuck Coffee, Pet’s Mart, Office Depot, Costco, Dick’s. Nous avons gagné de l’argent avec ces affaires-là. Nous partions du constat que l’hypermarché est fort sur l’épicerie et les produits frais mais battu par les spécialistes sur le non-alimentaire, tant en conditions d’achat qu’en ambiance de magasins. Ces participations étaient l’occasion d’aller chercher un savoir faire, des méthodes, des gammes. Mais il est vrai que nous n’en avons pas tiré le plein profit.

Il y a deux mois, Antoine Guichard (Casino) évoquait dans nos colonnes le rapprochement avorté entre vos deux groupes au tout début des années 1990. Qu’est-ce qui vous avait poussé à vous rapprocher l’un de l’autre ?
Tout le monde vous dira que la famille Guichard est d’un commerce agréable. Cela ne suffit pas j’en conviens, mais ils avaient aussi un atout : ils avaient fait des efforts considérables sur les produits frais. Dans ce domaine, ils étaient en avance sur leurs collègues succursalistes.

C’est un peu court pour justifier une fusion des deux groupes ?
Ca ne s’est pas réalisé parce qu’à cette époque-là, Casino restait très succursaliste avec des « corner stores » et nous pas du tout. Eux étaient encore très orientés petites boutiques et nous tournés vers l’hypermarché.

Il y avait aussi des contraintes financières, notamment fiscales, comme l’a évoqué Antoine Guichard…
Non, le vrai problème de fond n’était pas là.

Justement, la stratégie de Carrefour a été longtemps focalisée sur le mono-format hyper. A l’inverse, Carrefour est devenu depuis 5 ans un vrai groupe multi-format. Ce changement d’orientation vous semble-t-il pertinent ?
Associer hyper et super était une très bonne solution à condition de leur laisser une personnalité, une autonomie, un management spécialisé. Autrement dit, l’accord Carrefour-Comptoirs Modernes était une solution merveilleuse. Car les supermarchés n’étaient pas des petits Carrefour. Le jour où vous réunissez hypers, supers, franchisés, proximité, etc., vous obtenez du volume mais vous compliquez totalement la logistique, au sens large, et vous prenez le risque de brouiller l’image en proposant les mêmes produits dans les différents formats, au détriment de l’hyper.

J’en conclus que vous êtes effrayé par cette complexité du multi-format…
Non, j’en conclus que quand c’est complexe, il faut décentraliser au maximum au niveau du management. Vous ne pouvez pas avoir le même esprit commercial entre des magasins de 20 000 m2 et de 500 m2.

Imaginer les synergies c’est valoriser le travail que l’on n’a pas encore fait et en donner une partie au vendeur.

Que vous inspire la course à la taille des groupes de distribution, qui s’est encore accélérée depuis votre départ de Carrefour ?
Je ne crois absolument pas à la nécessité de grossir à tout prix. Cette préoccupation est beaucoup plus dans les gènes des managers qui se voient confier une entreprise et rêvent d’un empire. L’entrepreneur capitaliste, lui, se moque de la taille, il veut la santé et la profitabilité de l’entreprise. La fameuse question de la taille critique me paraît être un faux problème. Ce n’est pas la taille qui fait la force, c’est la force qui fait la taille. Et la croissance interne est beaucoup plus profitable que les acquisitions.

Faut-il voir dans ces propos une critique implicite de la fusion Carrefour-Promodès ?
Je ne peux pas vous répondre, car je ne suis plus impliqué. Au-delà du cas de Carrefour, il y a un problème dans le management des grands groupes. Il faut trouver d’autres façons d’impliquer les actionnaires, les tiers, peut-être même les clients et le personnel, dans les grandes orientations des entreprises. On a pensé que la panacée était la gouvernance des entreprises avec plusieurs collèges : les actionnaires, les opérationnels, les « sages » extérieurs à la société. Pour que ça marche, il faut que les administrateurs contrôlent et orientent. Mais je n’ai pas encore vu un rapport de commission des finances qui soit bien ficelé. Ni qu’un rapport de commission stratégique remette en cause certaines décisions. Les gens en place ne font pas leur boulot. Regardez Vivendi, Messier avait pourtant le plus beau conseil qui soit.

Vous avez passé trente ans à la direction du groupe et douze années à la présidence, avec le succès que l’on sait. Auriez-vous, malgré tout, des regrets à formuler ?
J’aurai toujours un regret. C’est de ne pas avoir une culture internationale. Je ne parle que deux langues, français et anglais. Quelles sont les qualités d’un commerçant ? C’est de savoir organiser un groupe d’hommes et de comprendre la mentalité des gens, le personnel comme les clients. Quand vous débarquez dans un pays comme la Chine, il faut un certain temps avant d’acquérir cela.
J’ai aussi des regrets d’une autre nature. Nous avons été cotés en bourse pour couvrir les besoins et les opportunités de développement qui étaient énormes. Nous gérions donc l’entreprise en sachant que nous serions minoritaires un jour dans le capital. Mais l’inconvénient d’être coté est que vous gérez les affaires beaucoup plus à court terme. Aujourd’hui, il y a trois générations d’actionnaires dans la famille. Certains aimeraient mieux avoir un bel appartement que des actions Carrefour. Nous sommes condamnés à ce qu’ils n’aient plus d’affectio societatis. C’est inévitable.

A propos de famille, quelle réaction vous a inspiré le départ précipité de votre fils Hervé début 2001, alors qu’il était numéro 2 du groupe ?
Il est évident que les affaires ne sont pas faites pour caser les membres de la famille. Mais je trouve un peu regrettable que celui qui avait le plus de culture internationale quitte la société. Mon fils est heureux dans ce qu’il fait aujourd’hui et c’est le plus important. Et si Carrefour est plus heureux sans lui, pourquoi pas…

Pour rester dans le chapitre des « débarqués », votre successeur Michel Bon a quitté l’entreprise moins de deux ans après sa nomination. C’était un erreur de casting ?
Il faut être clair. Ne soyons pas faux-jeton comme Messier : il est normal que les présidents de sociétés soient révocables ad nutum (sur le champ et de manière discrétionnaire, NDLR). Michel Bon est un type bien, honnête et sympathique. Il était passé de la banque au commerce très décentralisé : c’est un sacré choc culturel. Et les gens de Carrefour n’était pas mûrs pour une prise en main plus centralisatrice. Il faut reconnaître que faire l’ENA ne supplée pas l’absence totale d’expérience sur le terrain.

N’êtes-vous pas au fond le premier responsable de son recrutement, d’autant que vous étiez un chantre de la promotion interne ?
On ne peut s’en prendre qu’à nous-même, mais nous avons su réagir vite. Peut-être avons nous eu tort de ne pas prendre quelqu’un du sérail. On a toujours l’impression qu’une personne issue de l’interne aura moins de recul sur les problèmes.

Si vous aviez 35 ans aujourd’hui comme lors de la création de Carrefour. Dans quel business auriez-vous envie de vous lancer ?
Quand nous avons créé Carrefour, nous étions très frappés par les Etats-Unis. Nous y avons découvert les supermarchés en libre-service, mais aussi les camions-béton (toupie) qui permettaient de couler une dalle d’un seul coup. C’était une voie intéressante. Nous avions aussi été séduit par les cinémas en plein air, mais c’était finalement une très mauvaise idée pour la France.
Aujourd’hui, on a cru trop tôt aux possibilités d’Internet, mais elles vont venir. Pour des produits très particuliers pour lesquels vous ne trouvez jamais le modèle voulu en magasin, c’est un outil merveilleux. Sinon, je m’intéresserais au commerce spécialisé. Je n’ai par exemple pas encore trouvé d’enseigne tout à fait satisfaisante pour les plantes et les fleurs.

Denis Defforey : Il n’y a pas eu d’inventeurs dans notre métier

Revenons sur vos débuts. Créer l’hypermarché en 1963 était un pari très risqué. Sur quoi reposait votre conviction que cela pouvait marcher ?
N’oublions pas que l’affaire a été créée en 1959. Nous avions déjà eu deux expériences de supermarchés à Annecy pour apprendre le libre-service et le discount. La formule était rodée sur les points principaux. En 1963, la société avait gagné suffisamment d’argent pour obtenir des crédits bancaires. Nous n’avons jamais été à court de financement.

Pour autant, personne n’avait jamais fait un magasin libre-service de 2 500 m2, avec tout sous le même toit, un grand parking, loin du centre-ville…
Personne en France, mais cela s’était déjà fait ailleurs. Les idées sont dans l’air et chacun s’inspire des autres. La difficulté est de savoir ne pas copier ce qui est mauvais… Il n’y a pas eu d’inventeurs dans notre métier, seulement l’air du temps et des choses qui mûrissent.

Vous faites allusion aux Etats-Unis. Comme beaucoup d’autres, vous avez rencontré Bernardo Trujillo, le « gourou de la distribution », en 1962. Quelle influence réelle a-t-il eu sur votre projet ?
Justement, Trujillo a été un « mûrisseur d’idées » et un fantastique comédien. Avec le recul, Trujillo a dit des choses admirables, mais pas seulement. Sa notion « d’îlot de pertes dans un océan de profit », c’est le contraire du discount. C’est la technique du commerce d’autrefois et malheureusement, cela redevient la technique d’aujourd’hui…

Le cofondateur, Marcel Fournier, a quitté le groupe, atteint par la limite d’âge, dès 1979. Peu de gens aujourd’hui l’ont bien connu. Quelles étaient ses qualités, en quoi étiez-vous complémentaires ?
Marcel Fournier avait des qualités que nous n’avions pas. C’était un très bon communicateur et un homme que la difficulté stimulait. Quand il y avait des emmerdes, il était en pleine forme… Une des grandes qualités de Marcel était aussi sa capacité à faire la différence entre l’important et le marginal. Le marginal ne l’intéressait absolument pas. Mais l’important, il sautait dessus comme le canard sur le hanneton. Une anecdote illustre son caractère. Le premier employé embauché par la société Carrefour était auparavant inventoriste chez nous, à Badin-Defforey. Marcel Fournier le rencontre. Ce type devait avoir 21 ans. A la fin de l’entretien, Marcel lui dit : « Pas de problème on vous embauche, on vous donnera tant ». Le jeune homme, qui avait du nerf, lui demande : « Et combien l’année prochaine ? ». « Ce sera le double ou la porte ». C’était le genre de langage qui plaisait aux gens qui ont du sang.

Vous aviez vous-même la réputation de pratiquer une gestion des hommes assez musclée. Vous disiez à l’époque. «Nous sommes comme une équipe de foot. Si un joueur a mal joué, il ne revient pas au prochain match. »
Il faut savoir si l’on veut planter des arbres fruitiers ou des arbres d’agrément… Quand on se lance dans un métier, ce n’est pas pour faire comme ceux qui ont plus d’argent, plus d’expérience et les bons emplacements. Et si par dessus le marché on se lie à tous les syndicats professionnels qui vous empêchent d’avoir un ton direct, vous partez avec un handicap considérable. Les syndicats patronaux comme les autres sont pour la défense des acquis. Or, quand vous êtes un outsider vous n’êtes pas favorable aux avantages acquis.

En dehors de Marcel Fournier, d’autres hommes ont-ils marqué votre vie professionnelle ?
Jacques, mon frère, était aussi quelqu’un de très entreprenant, tout comme mon père qui avait des idées très claires et beaucoup de rigueur. Mais j’ai surtout été marqué par les collègues de Carrefour, ceux qui ont été les chevilles ouvrières. Des gens comme René Bouchet, Chomel, Delos, Vangeluve, Clerc, qui ont tous commencé comme directeur de magasins. Il y a eu bien entendu Etienne Thil qui a fait un boulot fantastique en marketing. Ou encore René Brillet qui est allé en Espagne, en Italie, au Brésil, en Argentine et maintenant en Chine pour Carrefour. Ce sont des hommes orchestres extraordinaires. Je regrette d’avoir donné ces quelques noms, car j’en ai oublié d’autres.
En dehors de Carrefour, je citerai Antoine Riboud qui a vraiment vécu pour sa boîte mais que sa boîte n’a pas étouffé. Il savait que le travail était gai. Je vois de plus de gens qui se battent. Mais il ne s’agit pas de se battre, il s’agit surtout de prendre du plaisir, de s’amuser.