Matthieu Malige (directeur financier) et Alexandre Bompard (PDG), à la présentation des résultats annuels de Carrefour pour l'exercice 2019.

"Carrefour n’est plus la même entreprise qu’il y a deux ans. Nous avons méthodiquement corrigé les faiblesses identifiées en janvier 2018." Le 27 février, en présentant les résultats financiers du groupe dont il est le PDG, Alexandre Bompard s'est félicité des avancées de son plan de transformation.

Le dirigeant, d'abord, a mis en œuvre de drastiques mesures d'économies. Carrefour s'est par exemple séparé de 273 anciens magasins Dia déficitaires en 2018, a vendu ses activités en Chine l'an dernier (4 milliards d'euros de chiffre d'affaires) et cèdera le site Rue du Commerce en 2020. 

Côté emplois, en France, un plan de départs puis une rupture conventionnelle collective lui auront permis en deux ans de faire l'économie de 5400 équivalents temps plein. Auxquels il faut ajouter 2600 départs supplémentaires en Italie, Belgique et Argentine. "Les frais de personnel ont contribué de façon très importante à la baisse des coûts, a appuyé Matthieu Malige, le directeur financier du groupe. Cette contribution sera moins importante en 2020."

Carrefour est en avance sur son plan. Le distributeur a diminué ses coûts de plus d'un milliard d'euros en 2019 et relève son objectif pour 2020 à 2,8 milliards d'économies (soit 200 millions de plus que prévu). Le groupe continue d'optimiser ses achats (marchands, non-marchands) et cèdera de nouveaux actifs immobiliers "non stratégiques" d'ici 2022 (pour 300 M€, qui s'ajoutent aux 500 M€ déjà vendus).

Alexandre Bompard s'est aussi attaqué aux "surfaces sous-productives" de ses hypermarchés. 55.000 mètres carrés ont déjà été reconvertis en France, 115.000 m² à l'échelle du groupe (350.000 m² à l'horizon 2022). Les assortiments, globalement, ont été réduits de 10% à fin 2019 et le distributeur doit arriver à -15% fin 2020.

La satisfaction client comme socle de la croissance

Le PDG, désormais, se concentre sur la "croissance rentable". Les investissements ciblent en priorité le e-commerce (où de nouveaux process et une volumétrie à la hausse sont indispensables pour espérer atteindre l'équilibre), les formats de proximité, le cash and carry (Atacadão) et la "transition alimentaire".

La satisfaction client est le nouveau fil conducteur de la démarche du groupe. Alexandre Bompard a fait du "net promoter score" (propension des consommateurs à recommander la marque) un critère supplémentaire de rémunération des managers. "Un NPS en hausse traduit une reconquête des clients", justifie le PDG. Qui glisse au passage que ses hypermarchés français retrouvent depuis quelques semaines "une attractivité sans commune mesure" avec celle de l'année précédente. "Nous n'avons pas fini de réformer les structures des hypermarchés, mais je pense que nous sommes entrés en phase de reconquête", conclut le distributeur.

Une nouvelle norme comptable appliquée en 2019 (sur l'enregistrement des contrats de location) perturbe à la marge les comparaisons avec les résultats publiés pour 2018, ici non retraités des activités cédées. A méthode comptable identique, alors que le chiffre d'affaires de Carrefour recule de -4,9%, le résultat opérationnel courant progresse de +7,3% à l'échelle du groupe et de +15,6% en France.

La très forte hausse du résultat net est à mettre au crédit, "presque exclusivement", d'une plus-value enregistrée sur la cession des activités en Chine. La part du résultat net tirée des activités poursuivies et qui revient au groupe n'est que de 32 M€. Mais la progression reste notable par comparaison avec les pertes nettes de 259 M€ en 2018.

Le résultat net (part du groupe) "ajusté des éléments exceptionnels", qui sert de base au calcul des dividendes versés aux actionnaires, évolue peu (826 M€, contre 802 M€). Le dividende proposé pour l'exercice, stable, fera moins polémique que celui versé l'an dernier, alors que les pertes comptables "avant ajustement" étaient mises en avant auprès du personnel pour justifier des mesures d'économies.