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Carrefour : quel bilan pour le premier anniversaire du plan Bompard ? [B. Merlaud]

24 Janvier 2019
Quel bilan pour le premier anniversaire du plan Bompard ?

Carrefour boucle l’exercice 2018 avec un chiffre d’affaires en baisse de 3%. Le plan de transformation lancé par Alexandre Bompard il y a un an n’a pas encore donné beaucoup de résultats chiffrés, mais les chantiers engagés sont nombreux. Bilan d’étape.

Le PDG de Carrefour qualifie les performances du quatrième trimestre de "solides". En France, le distributeur a fait le dos rond durant les manifestations des gilets jaunes. Les ventes progressent légèrement, de 0,5%. Premiers touchés par les blocages, les hypermarchés accusent une baisse de 2,2% à magasins comparables mais les autres formats se révèlent dynamiques.

Les ventes de Carrefour au quatrième trimestre 2018

  CA TTC (M€) Evol. A magasins
comparables
France 10 600 + 0,5 % - 0,1 %
- hypers 5 731 - 0,5 % - 2,2 %
- supers 3 336 + 1,0 % + 1,9 %
- proxi et autres 1 533 + 3,3 % + 3,1 %
Europe 6 439 - 1,1 % - 1,7 %
Amérique latine 4 259 - 8,9 % + 12,9 %
Asie 1 340 - 6,9 % - 4,1 %
Total groupe 22 638 - 2,3 % + 1,9 %

Source : Carrefour

A l’image de ce qui s’est passé sur l’ensemble de l’année, l’international pénalise les résultats du groupe. La croissance en Europe marque un coup d’arrêt en 2018, les difficultés sont persistantes en Asie et l’Amérique latine ne tire pas les fruits de son activité florissante à cause des effets de change et d’une hyperinflation en Argentine.

Les ventes de Carrefour sur l’année 2018

  CA TTC (M€) Evol. A magasins
comparables
France 39 903 + 1,1 % + 0,3 %
- hypers 20 759 - 0,1 % - 1,4 %
- supers 13 018 + 1,5 % + 1,6 %
- proxi et autres 6 126 + 4,6 % + 3,3 %
Europe 23 467 - 0,4 % - 1,6 %
Amérique latine 15 713 - 12,8 % + 8,9 %
Asie 6 080 - 7,3 % - 3,7 %
Total groupe 85 164 - 2,8 % + 1,4 %

Source : Carrefour

Les ventes encore molles sur douze mois n’ont pas réveillé le cours de Bourse : l’action Carrefour a perdu 8% sur un an. Mais la présentation prochaine des résultats financiers du groupe pourrait relancer l’intérêt des analystes.

En mars dernier, le PDG n’avait guère montré de pudeur en insistant sur le bilan catastrophique de l’exercice 2017. 531 millions d’euros de pertes nettes et un résultat opérationnel courant en chute libre (-33% en France, -15% pour le groupe).

Le plan de transformation engagé par le dirigeant en 2018 est d’abord, c’est logique, un plan d’économies. Mené au pas de charge.

7500 emplois en moins pour Carrefour

273 magasins ex-Dia ont été fermés en juillet dernier, pour en finir avec un foyer de perte que le groupe se traînait depuis 2014 (-150 millions d’euros de résultat opérationnel en 2017).

Aux 2100 salariés Carrefour qui travaillaient dans ces magasins (1800 licenciements secs) se sont ajoutés les 600 collaborateurs des cinq hypers déficitaires passés aux mains de locataires-gérants. Et, bien sûr, les plans de départs volontaires : 2400 personnes dans les sièges en France, 500 dans les hypers de l’Hexagone, 1000 en Belgique, 1000 encore en Argentine.

Aussi pragmatique qu’un Jean-Charles Naouri, Alexandre Bompard a fait lui aussi tomber le tabou de la réduction de surfaces des hypers. En France, 20.000 mètres carrés ont ainsi été réaffectés à une autre destinée en 2018 (le plan prévoit d’arriver à 100.000 mètres carrés en trois ans).

9 Supeco ouverts en Europe

En Belgique, 5 hypermarchés ont été transformés en… supermarchés. En Argentine, 16 hypers ont été convertis au concept Maxi, un format de cash and carry ouvert à la fois aux professionnels et au grand public. Cette formule hybride, qui remporte un succès fou en Amérique du Sud, est d’ailleurs devenue une priorité en matière d’expansion. 20 Atacadão ont été inaugurés l’an dernier au Brésil et 9 Supeco (une version supermarché du concept) ont vu le jour en Europe, en Espagne et en Roumanie (portant le parc à 34 unités dans ces deux pays).

Si Alexandre Bompard taille dans les effectifs ou les surfaces, il sabre aussi dans les assortiments. C’est encore une source d’économies. En France, les gammes ont fondu de 7,5% l’an dernier et la baisse, prévient le distributeur, ira jusqu’à 10%.

Pour quels résultats ? Au premier semestre 2018, pas grand-chose. C’était même plutôt le contraire, avec des pertes nettes encore plus colossales (-861 millions d’euros en six mois) et un résultat opérationnel courant qui poursuivait sa descente aux enfers (-45% en France, -4% pour le groupe).

Carrefour a déjà annoncé que son résultat opérationnel courant pour l’ensemble de l’année 2018 devrait atteindre 1930 millions d’euros. Confirmant donc la baisse de 4%, mais surprenant positivement les analystes, qui tablaient sur un consensus inférieur.

L'espace Darty dans l'hyper Carrefour de La-Ville-du-Bois

Le pari des partenariats

La mission d’Alexandre Bompard, cela dit, ne consiste pas seulement à tailler dans le vif. Charge à lui, également, de dégager de nouvelles perspectives d’avenir pour son groupe. Son plus grand coup d’éclat, indéniablement, reste d’avoir ouvert Carrefour aux partenariats. Une initiative qui, si elle produit les résultats escomptés, marquera durablement l’histoire du Français.

Prenant acte de la faiblesse structurelle de l’hypermarché sur le non alimentaire, le PDG expérimente la concession de rayons à des enseignes spécialisées. En France avec Darty (2 magasins ouverts dans des hypers), en Pologne avec Media Markt (2 shops-in-shops), en Chine avec Gome (11 corners).

Les collaborations avec Google et Tencent (Chine), également, doivent permettre à Carrefour de tester de nouvelles technologies connectées en magasins et, plus globalement, d’explorer des voies inédites en matière de relation client.

Carrefour ouvrira en mars 2019, à Paris, son "Hub digital" où plus de 300 personnes (dont une équipe transversale avec Google) plancheront sur la transformation digitale du groupe, l’intelligence artificielle et le machine learning.

De façon plus classique (mais indispensable au regard du paysage concurrentiel), Alexandre Bompard a aussi multiplié les alliances à l’achat. Avec son ancien groupe Fnac-Darty dès 2017, puis l’an dernier avec Système U, Tesco et Provera (Cora, Supermarchés Match) en Belgique et au Luxembourg, prolongeant la collaboration existant déjà en France.

Les négociations communes avec Système U et Tesco ont démarré fin 2018 et porteront leurs fruits "à compter de 2019", attend le Français.

Combler un retard coupable sur le drive

Le numérique, enfin, est l’autre chantier structurant lancé par le PDG. Carrefour accusait notamment un retard coupable sur le drive en France, n’ayant réellement commencé à investir qu’en 2016-2017. Dès son arrivée, Alexandre Bompard a accéléré le rythme. En un an, il aura eu la satisfaction d’inaugurer les deuxième et troisième plates-formes de préparation de commandes (PPC) du groupe en France : au printemps à Aulnay-sous-Bois (93), au quatrième trimestre au Plessis-Pâté (91).

Ces plates-formes, partiellement automatisées, ont vocation à servir les drives des magasins alentour ainsi que des drives piéton dans les grands centres urbains. Et dans les territoires où l’investissement dans une PPC ne se justifie pas, Carrefour convertit des surfaces en réserve, dans les hypers, en petits entrepôts de préparation (drives "hybrides").

Le PDG avait promis d’ouvrir 170 drives en France durant l’année 2018. Le parc aura finalement gagné… 213 unités. L’Hexagone reste le premier pays de développement de ce format (841 sites pour Carrefour), mais le distributeur, désormais, en compte presque autant (775) dans le reste du monde.